Herken je de volgende situatie: je hebt een gesprek met een prospect of klant over een probleem bij de klant dat hij/zij graag opgelost wil hebben. Je weet dat het handig is om eerst de klant over het probleem te laten praten. Dat doe je dan ook, maar na korte tijd merk je dat je eigenlijk de oplossing voor het probleem al weet. Sterker nog, misschien wist je dit al voordat je naar binnen stapte.

Het ‘Hamer en Spijkers Dilemma’

Ik noem dit het ‘Hamer en spijkers dilemma’. Je hebt een hamer en zoekt bij de klant naar spijkers, want anders kan je jouw oplossing - de hamer - niet gebruiken. Je stelt dus ‘spijkervragen’ en krijgt antwoorden die rechtstreeks naar jouw ‘hamer’ leiden. Dat betekent dat je vanaf dat moment eigenlijk gefocust bent op antwoorden die je wilt hebben. Want als je geen spijkers hebt, kan je jouw hamer ook niet gebruiken. Op zich is het niet eens zo onverstandig dit te doen, want als je het probleem van de klant niet kunt oplossen met jouw dienst, wat doe je daar dan ook?

Echter het nadeel van het Hamer en Spijkers Dilemma is, dat je veel te snel conclusies trekt zonder te weten wat de dynamiek is van het gehele probleem binnen het landschap van de klant. Deze focus leidt ertoe dat het gesprek uitloopt op het te snel aanbieden van oplossingen, een plan of een offerte. Dan kan je wachten op kwalitatief mindere aanbiedingen, waar je lang achteraan moet om de schade te herstellen. Als dat al lukt.

‘Wij begrijpen elkaar’

Sales managers en (sales) consultants hebben de neiging om tijdens het gesprek van de klant teveel in de omschrijving van het probleem zelf duiken. Dat komt doordat het probleem van de klant voor de verkoper of consultant bekend terrein is. De klant heeft als het ware een ‘bekend’ probleem, en jij hebt ‘bekende’ oplossingen. Dat schept een band, ‘We begrijpen elkaar’.

Daarnaast wil de verkoper of consultant ook laten zien dat hij ‘ter zake kundig’ is en wil snel laten zien dat hij verstand van het probleem heeft. Dat uit zich ook in de belemmering die ik vaak zie, dat men bang is om ‘domme’ vragen te stellen, of naar de ‘bekende’ weg te vragen. Dat zijn vragen die leiden naar de ‘effecten’ van het probleem. Zo van: ‘dat weet toch iedereen?’ Ook vindt men al snel dat je brutaal kunt overkomen als je diep doorvraagt. Op die manier zal je echter nooit de waarde weten van die dingen die je niet hebt onderzocht, maar wel belangrijk zijn voor een effectieve follow-up.

Niet het probleem zelf, maar de dynamiek van het probleem

Bij het achterhalen van het probleem, gaat het erom dat je het probleem in eerste instantie bekijkt vanuit de ‘dynamiek’ van het probleem. Die dynamiek schuilt enerzijds in de aanleiding van het probleem en anderzijds in de besluitvormings-dynamiek.

Immers, je krijgt geen opdrachten door de best geboden oplossing alleen. Het besluitvormingsproces is zeker zo belangrijk. Dat wordt vaak veronachtzaamd, de verkoper of consultant vraagt te weinig door op de daadwerkelijke besluitvormings-dynamiek; niet alleen het besluitvormingsproces, maar ook de betrokkenen bij dat proces. Daar is effectieve invloed van groot belang. 'Co-kwalificatie' noem ik dat bij de Consultative Selling methodiek; samen met de klant, de beste oplossing kwalificeren tegen, voor beiden, goede condities.

Consultative Selling

Bij Consultative Selling gaat het erom dat proces goed te managen. Daarvoor moet je in staat zijn om het besluitvormingsproces van de klant te beïnvloeden. En om dat goed te doen, moet je eerst veel vragen stellen over de besluitvormings-dynamiek.

Het gaat er bij het verkopen van dienstverlening immers niet zozeer om dat je als aanbieder een goede oplossing hebt voor het probleem, maar dat je in staat bent die oplossing ook zodanig te presenteren dat je zeker weet dat het waarde toevoegt aan de wereld van de klant en dat die waarde door alle beslissers en beïnvloeders ook zo wordt ervaren.

Ik merk ook in de praktijk dat verkopers/consultants veel te weinig doorvragen op de aanleiding van het probleem. De aanleiding van het probleem vormt een interessant te analyseren gebied. Waarom is het probleem nu actueel geworden? Maar ook de opties die men heeft om het op te lossen en de criteria die men heeft bedacht waaraan een oplossing zou moeten voldoen.

Consultative Selling: vraag door naar de aanleiding

Bij Consultative Selling ga je voor de aanleiding. Want de aanleiding van het probleem is misschien wel belangrijker dan het probleem zelf. Daar zit een bron aan informatie. Hier huizen de strategische issues, het geeft inzicht in de missie, visie en strategische doelen van de klant. Dit betreft de markt, de positionering en concurrentiepositie. De uitdagingen van de klant die hij ziet om de toekomstige ambitie en doelen te halen. De kansen en bedreigingen. Van hieruit ontstaat de behoefte om slagvaardig problemen aan te pakken waar jouw dienst een oplossing voor zou kunnen betekenen.

Dus niet zozeer de vraag ‘kunnen wij het probleem oplossen?’, maar meer de vraag ‘gaan wij daadwerkelijk onze dienst verkopen?’ Daar heb je tijd en ruimte voor nodig en vermogen om de processen van de klant te leren kennen, zodat je er invloed op kunt uitoefenen.

Vraag dus diep door op de aanleiding en de besluitvorming van het probleem. Hoe en waarom is het ontstaan? Waarom nu? Wat heeft het probleem met strategische issues te maken? Of met de uitdaging die de klant ziet in de toekomst? Maar ook, hoe is de besluitvorming georganiseerd en wie zijn daar de beïnvloeders, beslissers en bemoeials en wat is hun perceptie op het probleem en de oplossing? Door de Consultative Selling methode weet je veel beter op welke manier je jouw waarde kan positioneren en aantonen.